Jeszcze parę lat temu elastyczność uchodziła za atrakcyjny, choć poboczny atut w CV. Obecnie coraz częściej ustępuje zwinności, ponieważ to ona trafniej opisuje tempo i charakter współczesnej pracy. Raport Światowego Forum Ekonomicznego umieścił zdolność działania w warunkach zmienności i niepewności wśród kompetencji o największym znaczeniu dla przyszłości rynku pracy. Pracodawcy coraz częściej oczekują jej od kandydatów, a wraz z tym rośnie oczekiwanie, że podobną postawę pokażą również same organizacje. Najwyraźniej widać to w sektorze technologicznym – przedsięwzięcia, które dawniej rozpisywano w szczegółowych harmonogramach, teraz rozwijają się etapami i pozostają w stałym kontakcie z użytkownikami. O zwinności mówi się dziś w opisach projektów, ogłoszeniach o pracę oraz programach szkoleniowych, choć za tym hasłem nie zawsze stoi realna zmiana sposobu działania. Tymczasem właściwie pojmowana zwinność oznacza znacznie więcej niż zestaw reguł – staje się skutecznym narzędziem rozwoju kompetencji zawodowych również poza branżą IT.
W potocznym rozumieniu zwinność często sprowadza się do zestawu metod albo regularnie powracających zwyczajów pracy. Dla części osób oznacza tablice Kanban pełne barwnych karteczek, dla innych – poranne rozmowy całego zespołu. Łatwo więc uznać, że samo sięganie po podobne praktyki wystarcza, aby mówić o wprowadzeniu zwinnego podejścia. To jednak tylko najbardziej widoczna warstwa całego modelu. Sens kryje się znacznie głębiej – w sposobie patrzenia na pracę oraz w decyzjach podejmowanych każdego dnia przez zespół. Takie podejście wychodzi z założenia, że nie sposób wcześniej rozpoznać wszystkich okoliczności, a rozpisanie każdego ruchu z dużym wyprzedzeniem nierzadko spowalnia działania, zamiast je porządkować. W miejsce długich planów układanych kaskadowo pojawia się więc rytm krótkich iteracji. Po każdej z nich powstaje działający fragment rozwiązania – dopracowany na tyle, aby pokazać go użytkownikom albo klientom i ocenić, czy odpowiada na ich oczekiwania. Gdy odpowiedź okazuje się przecząca, zmiana obranej ścieżki nie świadczy o porażce, lecz stanowi naturalny element dojrzewania projektu.
Ten model pracy nie narodził się przypadkiem – jego źródłem są wartości i zasady zapisane w Manifeście Agile. Łączy je wspólna myśl: ciężar uwagi przesuwa się z procedur oraz nadmiaru formalności na ludzi i rezultaty wspólnej pracy. Dokumentacja nadal pozostaje istotna, jednak pełni rolę pomocniczą, zamiast stawać się celem samym w sobie. Większe znaczenie niż drobiazgowo rozpisany plan ma to, czy zespół umie się porozumieć, reagować na zmianę oraz razem szukać najlepszych odpowiedzi na pojawiające się wyzwania. Działające oprogramowanie albo inny namacalny efekt przekazuje więcej niż nawet bardzo szczegółowy opis, a dobra relacja z klientem lub odbiorcą znaczy więcej niż rozbudowane zapisy. Właśnie tak rozumiana zwinność – oparta na współpracy, elastycznym podejściu i uczeniu się w toku działań – zaczęła stopniowo wykraczać poza sektor technologiczny, choć to branża IT najwcześniej pokazała, z jaką skutecznością można łączyć uporządkowaną pracę z gotowością na zmianę.
Działanie w zespole pracującym według zasad zwinności sprzyja rozwijaniu szerokiego zestawu umiejętności – od kompetencji interpersonalnych po kompetencje ściśle techniczne. Najszybciej da się to zauważyć w komunikacji. Krótkie codzienne odprawy zespołu, określane jako codzienne spotkania, a także planowanie następnych etapów, przeglądy i retrospektywy sprawiają, że informacje krążą stale, wypowiedzi stają się bardziej precyzyjne, a słuchanie innych nabiera większego znaczenia. Ten rytm pracy uczy przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej oraz spokojnego przyjmowania uwag, a przy tym wzmacnia atmosferę otwartego dialogu. Zwinne podejście rozwija też poczucie odpowiedzialności dzielonej przez cały zespół – rezultat nie stanowi własności pojedynczych osób, lecz grupy, która wspólnie rozstrzyga o kierunku działań. Samodzielne wykonywanie powierzonych zadań zwiększa wpływ na końcowy efekt i pomaga wychwytywać trudności na wczesnym etapie, zanim urosną do większej skali.
Stała praca z narzędziami projektowymi, między innymi Jirą i Confluence, poszerza również zakres kompetencji technicznych. Osoby należące do zespołu nabierają wprawy w porządkowaniu ustaleń, prowadzeniu dokumentacji oraz monitorowaniu postępu prac. Z biegiem czasu utrwala się też nawyk realistycznego planowania i trafnego porządkowania priorytetów, dzięki któremu cały proces staje się bardziej przejrzysty i nie wymaga ścisłego nadzoru.
Znajomość reguł pracy w modelu agile należy dziś do najczęstszych oczekiwań wobec osób, które dopiero wchodzą do branży IT. W ofertach kierowanych do programistów, testerów, analityków oraz specjalistów UX praktyka zdobyta w Scrumie pojawia się niemal równie regularnie, jak wymagania odnoszące się do języków programowania czy obsługi określonych narzędzi. Coraz częściej ten zapis trafia również do życiorysów kandydatów, choć za tym samym hasłem kryją się bardzo odmienne doświadczenia. Część osób pracowała w uporządkowanych, dojrzałych zespołach, inne zetknęły się jedynie z firmami, które przemianowały spotkania, lecz nie zmieniły realnego sposobu działania.
Takie pozorne wdrożenie metodyki stanowi codzienny obraz dla wielu początkujących pracowników sektora. Firma przejmuje zewnętrzną warstwę systemu, zachowuje ceremonie i nazewnictwo, pomija jednak wartości stanowiące jego sedno. Daily służy wtedy sprawdzaniu ludzi zamiast sprawnemu obiegowi informacji, a sprint staje się sztywną datą końcową zamiast polem do sprawdzania rozwiązań. W efekcie zwinność zostaje zamknięta w języku, natomiast samo działanie nadal przypomina tradycyjny model, jedynie ubrany w nowsze określenia. Z tego powodu każdy kandydat, który chce świadomie ocenić przyszłe miejsce zatrudnienia, powinien patrzeć nie na same deklaracje o „pracy w Scrumie”, lecz na realny sposób funkcjonowania tych praktyk. O prawdziwej zwinności nie przesądza liczba spotkań, ale poziom zaufania, samodzielność zespołu oraz przejrzystość komunikacji – te elementy pokazują, czy mamy do czynienia z autentycznym podejściem, czy z jego udawaną odmianą.
W wielu przedsiębiorstwach sposób układania pracy zespołów nadal schodzi na dalszy plan – szczególnie w młodych organizacjach, skoncentrowanych przede wszystkim na rezultacie, a nie na drodze prowadzącej do jego osiągnięcia. Tymczasem właśnie przyjęty model współpracy często przesądza o powodzeniu przedsięwzięcia. Widać to wyraźnie w dziejach projektów rozwijanych zgodnie z zasadami zwinności, które z czasem zdobyły światowy rozgłos i przeobraziły całe sektory rynku. Ich doświadczenia pokazują, że elastycznie zaplanowana praca sprzyja powstawaniu nowatorskich rozwiązań oraz pozwala szybciej zwiększać skalę działalności. Firmy te nie zatrzymały się na samym wdrożeniu określonych praktyk – wpisały zwinne myślenie w codzienne reguły swojej kultury organizacyjnej.
Dobrym potwierdzeniem są dzieje Spotify, Ubera oraz Airbnb. W Spotify postawiono na niewielkie, samosterowne zespoły, z których każdy odpowiada za określony obszar aplikacji i sam podejmuje decyzje, bez przechodzenia przez długie łańcuchy akceptacji. Uber rozwijał ofertę etapami i dopasowywał aplikację do realiów kolejnych rynków – od sposobów płatności po miejscowe regulacje transportowe. To pozwoliło firmie zachować swobodę działania mimo obecności na całym świecie. Z kolei Airbnb konsekwentnie korzysta z testów A/B, żeby sprawdzać skuteczność nowych funkcji przed ich szerokim uruchomieniem. W ten sposób zespół bada hipotezy na podstawie rzeczywistych zachowań użytkowników, nie na gruncie przypuszczeń autorów produktu. Każdy z tych przykładów pokazuje, że prawdziwa zwinność nie zamyka się w jednej metodzie, lecz tworzy środowisko eksperymentów, a każda zmiana staje się sposobnością do nauki i dalszego udoskonalania aplikacji.
Choć metoda iteracyjna wyrosła na gruncie IT, dziś jej zasady i sposób patrzenia na pracę coraz śmielej wchodzą także do innych części biznesu – od marketingu oraz sprzedaży, przez logistykę, aż po obsługę klienta. Zwinność staje się uniwersalnym modelem działania, który pomaga organizacjom szybciej odpowiadać na zmiany, sprawdzać pomysły na mniejszą skalę i potem krok po kroku je ulepszać w oparciu o realne dane, zamiast kierować się przypuszczeniami.
W marketingu ten model pracy widać przy prowadzeniu kampanii w krótkich etapach. Zespoły przygotowują kilka wersji komunikatu, uruchamiają je równolegle, a później bez przerwy śledzą rezultaty. Dzięki temu nie muszą czekać do końca projektu na końcowe wnioski, lecz mogą od razu korygować działania – przenieść budżet, zmienić treść przekazu albo dobrać inną formę komunikacji jeszcze przed finałem kampanii. W efekcie łatwiej dopasowują się do oczekiwań odbiorców i rozsądniej korzystają z posiadanych zasobów. Podobną elastyczność widać też w działach HR, choćby przy programach rozwojowych. Zamiast uruchamiać od razu rozległe i kosztowne projekty, firmy coraz częściej sprawdzają mniejsze inicjatywy – na przykład serie krótkich warsztatów, pilotażowe szkolenia albo nowe narzędzia oceny kompetencji. Po każdej odsłonie zbierają opinie uczestników i na tej podstawie nanoszą korekty.
Zwinne podejście dobrze działa również w logistyce oraz obszarach operacyjnych, ponieważ tam liczy się przewidywalność i płynny przebieg procesów. Przykładem usprawnienia w obszarze operacyjnym może być stała współpraca z firmą kurierską – to rozwiązanie porządkuje codzienną organizację wysyłek. Taki abonament dla firm ułatwia regularną organizację wysyłki paczek – przez kuriera albo Paczkomat® – i ogranicza potrzebę każdorazowego ustalania szczegółów. W rezultacie zespoły odzyskują czas oraz energię, które mogą przeznaczyć na rozwój działalności albo poprawę własnych kompetencji.
Rosnące osiągnięcia przedsiębiorstw opierających codzienną pracę na metodach zwinnych coraz mocniej oddziałują dziś na model kształcenia. Uniwersytety i bootcampy programistyczne wprowadzają te reguły do swoich programów coraz śmielej. Zajęcia przestały sprowadzać się wyłącznie do wykładów – część teoretyczna łączy się z działaniem poprzez projekty prowadzone w niewielkich zespołach, przypominających układ znany z zawodowych grup projektowych. Studenci rozpisują zadania na krótkie etapy, rozdzielają role oraz sięgają po tablice wizualne, które pozwalają na bieżąco obserwować postęp prac. Zamiast jednego wystąpienia pod koniec semestru funkcjonuje seria spotkań z prowadzącym. To właśnie podczas nich uczestnicy doprecyzowują kierunek działań i analizują rezultaty na kolejnych etapach.
Ten sposób nauki rozwija nie tylko warsztat techniczny – oswaja również z realiami współczesnej kultury pracy, z którą studenci spotykają się później podczas praktyk, staży oraz pierwszych zawodowych projektów. W efekcie przedsięwzięcia realizowane na uczelni coraz częściej przypominają prawdziwe wyzwania z rynku pracy, a nie jedynie zadania potrzebne do zaliczenia. Wielu absolwentów dopiero po czasie zauważa, że najważniejszą lekcję wynieśli nie z kontaktu z określonym narzędziem czy frameworkiem, lecz z doświadczeń pokazujących, jak silnie na wynik zespołu wpływa nawet pojedyncze nieporozumienie komunikacyjne. Właśnie podobne momenty uczą sprawnego reagowania na zmiany skuteczniej niż starannie opracowany podręcznik.
Zwinność przeobraziła nie tylko sam proces tworzenia technologii, ale również sposób postrzegania pracy. Dziś w praktyce działa niczym program rozwijania umiejętności – zarówno technicznych, jak i społecznych – dzięki którym można sprawnie odnajdywać się w realiach współczesnych zespołów. Narzędzia oraz rozwiązania technologiczne zmieniają się bez przerwy, jednak zdolność współpracy, interpretowania danych oraz dostosowywania się do nowych warunków zachowuje znaczenie niezależnie od epoki i generacji.
Lepiej radzą sobie zwykle osoby, które potrafią testować różne rozwiązania, wyciągać wnioski z obserwacji i korygować własne działania pod wpływem napływających informacji, niż ci, którzy uparcie trzymają się pierwszych założeń. Zwinność pojmowana jako sposób myślenia, a nie wyłącznie zestaw procedur, wyrasta dziś na jeden z najistotniejszych elementów rozwoju zawodowego – pomaga uczyć się, szybko odpowiadać na zmiany i działać skutecznie mimo stale przeobrażającego się otoczenia.
Źródła:
Artykuł powstał we współpracy z partnerem serwisu.
Autor tekstu: Julia Kamińska
Ul. Świerkowa 20B, parter, pokój 15
15 - 328 Białystok
tel. 85 745 70 79
